商协会实用型人力资源及项目资源管理的6个要素3化方法论

6大要素助力商协会实现人员优化管理

黄旭老师在《13+1体系》一书中提到，构建健康组织的13+1个关键模块中主要分为精神、商业、组织保障、执行力，四个层面。精神与商业层面分别包含3大点；组织保障及执行力层面包含4大点，从书中我们可以精准发现，每个层面都需要问3W(What、Why、How)，商协会可以从其中借鉴，并不断建立一套统一的管理语言，方能促进商协会更好的发展。

1. 人员管理就像曲谱，需在每个细节上持续调整

精神层面是需要商协会在建立之初需要思考的问题，即“为什么而战”？商协会内部文化的建立，清楚了使命、愿景、价值观就已足够。

商业层面，是商协会持续立于浪潮之上的有利推手，战略、计划及一年1-3件事（实行上）是一个商协会在运营管理之间，持续性不断调整的长期过程；在目标上讲究索对锁死、不重复不遗漏。这里总结了商业层面几个关键词：目标与计划、打法与路径（步骤）、取舍与排序、执行与竞争，供大家参考。抛开前两个层面，就组织层面展开讲讲：

13+1体系

1. 知人善用，避其之短，用其之长

在一个比较有创新型机构而言，往往都比较敢于在组织架构上进行不断优化尝试，当然在选择架构上需要慎重，上一期我们有特别提到过上层组织架构的设置，可以做参考

点击下方链接，了解更多商协会组织架构

秘书处下设部门的价值进行细分

设定好上层架构，则需要进一步细化下层架构：即分工，以下为人员管理中的几大方法论：

（1）人员管理，在于实践

其中重要一点是：有杰出的洞察力和创造力，这儿指的创造是持续不断的创新性。

往大了说，中国的手机业的风潮能迅速覆盖众多地域，源自于华强北的山寨机产业；往小了说，年前我们部门在持续做一个营销活动，由于需要链接数十方企业，且每期需要我方手动收集与导入导出相关数据，为此在操作过程中，我们部门人员思考出新增固定模板，建立变量和非变量，让多方自我填写变量，并以在线文档进行传递，省去了中间很多的环节，这些皆是由我们在内部运作实践中，不断思考获得来的点子。

人员管理，在于实践

（2）把焦点放在“平层”

在管理中最重要的一点是努力尊重每一个员工，充分给到他们发言权与尝试权，从小组到部门，再到整个商协会，只有通过打造一个平等参与、价值驱动与赋能的小环境，方能不断激发商协会内部活力，循环内生，这点能极好促使创新点持续不断的萌生。

（3）注重内部学习及分享氛围打造

如今Z时代的伙伴(1995-2010）大批量涌入职场，不论是思维还是行事方法上都与Y/X时代有着极为显著的变化，且变化是比较快的。

千人有千面，众多开源和公开讨论的项目，大多都能集结众多精华思维，角度不同、思维也各异，领导者擅于“落”到平层，新思维则由此而生。尤其是在头脑风暴或内部学习与分享氛围的打造上，以扁平化思维展开则更能显示出平层人员的优势性。

z时代的趋势

（4）设目标，弱KPI，激发创造力

商协会顶层设定一年短期目标，解决当下的生存问题，设定三年中期目标，解决发展和扩展问题，由此将目标分解到部门负责人，由负责人下放，落实到事，而且，各部门负责人的1-3件事相加必须≥公司总的三年中期目标及一年短期目标。

这里你一定要问，有目标不就应该设定KPI吗？但又说要弱化KPI？弱化后大家不就会懒惰吗？这里我们用反向思维来推导，KPI的设定目地为了达成某种目标而框死的限定，那如果换做晋升呢？用激励的方式来“晋升”，优秀的成年人通常靠的是：自我驱动。以下有几种常见的自我驱动方式：

不同“晋升”方式的增长动能

（4.1）第一种：设定85%的人能完成的目标，并承诺超额价值。鼓励内部员工与有“欲望”的和“相对优秀”的人一起做有挑战的事，同时将自己与公司放在平等契约关系来看待，让大家善于“表现自己”。

据悉，很多大厂目标设定大体是95%的员工人能完成的，对于常规中小型公司或人员不多的商协会而言，设定85%的人能完成的目标则是刚好，此外对于超额完成的任务可获得额外的“包袱”需要进行承诺。这样，让员工在各方面善于表现自己，尤其在业绩或成果上，才能很大程度能更大激发自身价值。

（4.2）第二种：鼓励内部员工去市场了解自己的“市场定价”，即接受外部面试，公司给到员工的永远高于市价；同时，给到员工足够空间，跳脱出规章制度的限制，休假与工作时间自由调配，但是反之，若不胜任工作，则给到充分的遣散费，与其在岗位上“摸鱼”不如提前“疏散”，留下的则是高密度的人才。

常见评估员工的几个维度

（4.3）第三种：对于需要创造力或与认知能力相结合的工作，很大程度上源自于热爱，从而才能产生出源源不断的内在自驱力与创造性，区别于工厂流水线KPI很奏效，靠量大，但对于一个有产品，需要与认知相结合的公司，如果单纯用考核，那会存在偏颇，应该让员工内部有更明确的愿景极为重要。

比如樊登读书，若给销售人员提10%，那技术员如何提呢？客服与运营又如何算呢？类似公司使用KPI与提成制度，容易引发组织内部的矛盾，同时也会显著压抑员工内部创造力，若存在完不成的状况，那最后是做还是不做呢？所以专人做专事，保障固定高工资，在此基础上做奖金激励。价值驱动往往比KPI设定奖金驱动来得更加有力，无后顾之忧，才能够发挥最大创造性，KPI真正应该激发是责任、成长与荣誉。

（4.4）第四种：优秀的管理，不如自我驱动更为有效。因此，对于弱KPI的考核方式，可以设定相对客观公正且透明的打分机制，高级管理员分别与打分员工及与其有工作交集的同事间充分交谈，通过反馈综合打分以及晋升，此方法适用于员工基数不多的商协会；反之对于管理者，使用匿名反向调研。

“三化”方法论有效提升项目管理

在当前市场经济环境下，影响商协会发展的因素有很多，市场资源的分配、同行业间资源竞争等因素都倒逼着商协会自身不断进行合理化配置资源，在这里，我总结了“三化”方法论就项目管理进行延展：

（1）模块化

即把目标拆解为任务，通常拆解的方式可以通过业务类型拆解（运营相关、产品相关、对外招商等）、项目难易程度拆解（单人项目、多人协作、跨部门协等）等方式来拆解。

拆解的维度主要通过拆事情（具体大模块、小模块、子模块）、拆人（每个模块下的负责人）、拆时间（目标的开始时间与截止时间点）三个维度展开。

模块化的拆解习惯通常需要通过刻意练习而得，著名心理学家艾利克森的《刻意练习》一书中的核心思想是不论处于任何行业或领域，对提高技能与能力的最有效方法全都遵循一种通用型方法——“刻意练习”，专注与投入。但这里需要免除一个误区，简单的重复不叫刻意练习。

（2）标准化

在具在可创造的的基础上进行标准化管理。在项目管理中，有一个分支叫质量管理，即保证同批次产品做到最小差异性，则质量就越高，在项目管理中想要达到这种目地，则需要把可行性最大的工作进行标准化管理。

无论哪个板块的工作，都是阶段性变化的，管理者需要不断在项目中迭代执行过程，在执行过程中不断总结各项目模块化的标准化体系。

（3）流程化

即你所使用路径、步骤有哪些，是否形成闭环？找准关键路径是助力完成目标拆解的重中之重。对于流程化的管控需要注意平衡单个点：时间、范围与费用，其次还需要管控节奏节点，秉持先握住大的，不细化，再选择再确认，要提前思考，最后执行与推进，对于事情中会遇到的分享需要做预判和第二预案。

这里需要注意一点即复盘能力，我们可以采用5WHY法（即：对一个问题点发问5个为什么）总结成功的因素及事半功倍的问题与方法与根源，从而与上述第一点的标准化相结合，掌握方法论往往比实践更容易成功。

流程化：项目时间节点意向图

管理的重要因素是复盘和纠错。大多人习惯用有限的认知去描述一切，其逻辑闭环相对固化，而专业人士面对新世界，随时可以打破重组，逻辑闭环是开放的。

在不断变化的时代，皆没有万全之策，事务是这样，人也是如此，抓大、放小、管细，不断平衡与取舍，持续优化。

转载请联系授权，如需完整内容，请在#今日商协 公众号后台联系客服。