商协会如何提高自我驱动方式，形成内生动力？

上一期讲了设目标，弱KPI，激发创造力的方式，以及激发自驱力的方法论的第一种：设定85%的人能完成的目标，并承诺超额价值。接下来延申来讲剩下的三种方法：

（4.2）第二种：鼓励内部员工去市场了解自己的“市场定价”，即接受外部面试，公司给到员工的永远高于市价；同时，给到员工足够空间，跳脱出规章制度的限制，休假与工作时间自由调配，但是反之，若不胜任工作，则给到充分的遣散费，与其在岗位上“摸鱼”不如提前“疏散”，留下的则是高密度的人才。

常见评估员工的几个维度

（4.3）第三种：对于需要创造力或与认知能力相结合的工作，很大程度上源自于热爱，从而才能产生出源源不断的内在自驱力与创造性，区别于工厂流水线KPI很奏效，靠量大，但对于一个有产品，需要与认知相结合的公司，如果单纯用考核，那会存在偏颇，应该让员工内部有更明确的愿景极为重要。

比如樊登读书，若给销售人员提10%，那技术员如何提呢？客服与运营又如何算呢？类似公司使用KPI与提成制度，容易引发组织内部的矛盾，同时也会显著压抑员工内部创造力，若存在完不成的状况，那最后是做还是不做呢？所以专人做专事，保障固定高工资，在此基础上做奖金激励。价值驱动往往比KPI设定奖金驱动来得更加有力，无后顾之忧，才能够发挥最大创造性，KPI真正应该激发是责任、成长与荣誉。

（4.4）第四种：优秀的管理，不如自我驱动更为有效。因此，对于弱KPI的考核方式，可以设定相对客观公正且透明的打分机制，高级管理员分别与打分员工及与其有工作交集的同事间充分交谈，通过反馈综合打分以及晋升，此方法适用于员工基数不多的商协会；反之对于管理者，使用匿名反向调研。