关于增长型商会的底层逻辑,这几点要清楚
2021-06-18 19:20:34




1

前言


在上一篇文章中提到一个商会运营与发展的8个方法论,今天则紧接着围绕人才战略用户战略展开。




2

第三步:人才战略


人才战略是抵达“核心人效”的捷径,在互联网时代下,人才在各商会、企业内的生命周期逐步变短,对人力资源的专业性要求显然提高,人才战略也必须在动态中寻找空间。


在众多商会人才战略中,大多以单个适配标准进行人才战略适配,如对业务战略的适配、低成本战略的适配、差异化战略的适配等类似单个标准来衡量,会存在很大的偏颇,人才战略应是一个决策组合。


不论在商会还是企业中,人才战略皆处于企业战略的核心地位,人才对推动商会、企业可持续发展、长远发展起着弥足轻重的作用。


《平安心语》有句话令我尤为深刻:“人为先,策为后”,与《王命论》里的“知人善任”有着异曲同工之妙。


▲图源@协伴


柳传志先生(联想创始人)说管理三要素是建班子、定战略、带队伍;宁高宁(华润、中粮和中化等大型企业集团的负责人)的管理战略总结为五步组合论,即选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评定,两者共同之处皆是将人前置,战略后置。


如何打造一支能够引领和支撑商会在互联网浪潮下稳步转型、跨越发展的高素质人才队伍,是摆在商会面前的重要战略任务,这一点想必众多领导者深有体会。


通过激励型人才战略可让更多核心人才与商会共同劣后,提升个人意愿;通过赋能型人才战略可让企业核心人才队伍中人才辈出,加速提升个人能力......方式不同,效果各异。


▲图源@摄图


如何让人才从1到10,再到100+?人才培养是快速发展的基础,发展的关键在于系统复制,而系统复制的关键在于人才复制。


如何界定和复制人才(即培养)是我们首先要思考的问题,而让被复制的人才在商会定心,并不断增长需要依靠环节组合,多管齐下,树立一套标准化、流程化的人才体系。


▲图源@协伴


通过事对应人,即谁来做?这点很考验决策者能力,因此得预先制定人才标准,《旁观者》一书中讲到,斯隆成功的一个关键原因是他亲自挑选了通用汽车的每个管理人员,上至生产经理,下至机械工长,甚至是小配件部门的主管。


进而是人才招募、复制人才环境的营造、执行培养流程的搭建,其次是学(增长率的设定)、教(哪些人可以成为老师)、管(如何建立学习模式、机制与标准)。


在打造人才套体系的中,60%的时间用于选人和育人,商会可根据自我性质进行逐步拆解适用于商会自己的体系,这里参考《影响商会突破的关键核心》一文中的深、细拆分法进行拆解。




3

第四步:用户战略


任何一项业务,用户都贯穿始终。如果说人才战略是商会的风向标,那用户战略则是其具体的航线。


从明确战略目标开始,组织协同、制定实施计划、具体落地实施过程中,用户一直是关键,细分用户,以质取胜。通常我们以锁定高端为出发点,锁定高端里的顶尖、中端里的高端与低端中的高端。


在商会中,针对用户分类是如何做内部员工分级的呢?我们可将所接触的群体大致划分为四大类,头部、颈部、腰部和尾部,头部代表最高决策者,颈部即分属管理者以此类推,商会内部员工或外部客户同样适用,采用二八法则(即高效法则),紧抓牛鼻子,将80%的精力用在重要人或事上。


▲图源@协伴


二八法则也是一种广泛存在的现象,比如针对客户中,关键点在于价值优先,20%的高端群体产出80%的价值、80%的大众群体产生20%的价值。


因此在针对不同层级的用户需要制定特定的战略,于头部(高价值创造者)而言,可给予重视,锁定式开发、匹配资源、设立相关机制等多方面进行战略部署,其他层级亦然。


在用户战略中,采取“用户终身制”也尤为重要,在不同阶段,需秉持价值观升级、战略升级、“产品”服务升级,其中价值观升级主要体现在以用户为中心,成就用户;战略升级主要体现在以终为始,服务持续升级;“产品”服务升级则在于服务和研究用户的用户,包含用户标杆、竞对等,从底层逻辑出发,实现用户目的、用户目标和发展之间的平衡。


免费试用,点击关注协伴



往期推荐

拨开商协会数字化迷雾
商数字时代已来临,成都现代物流产业生态圈建设效果显著
影响商会突破的关键核心
如何进行价值创造:8个方法论(其二)



推荐文章