从星巴克的股权迷阵看商协会的生死控制权课

今儿醒来就看到最新消息说星巴克要卖掉中国区业务的70%，自己还留着30%。我们就一起来看看从黄金比例、生意经到最后的“死局”，星巴克的这步棋，给咱们商协会的运营，带来了哪些“镜鉴”？

大公司也有“战略迷思”，商协会更要避免

星巴克在北美是“直营+加盟”的黄金比例，到了中国就变全直营，为啥？因为中国市场潜力大，品牌要自己说了算。这个逻辑，没错。但问题是，当市场环境变了，竞争对手如瑞幸、库迪迅速崛起，“全直营”模式还能持续多久？星巴克现在想卖，还想留30%的股份，说明它既不想失去中国这块大蛋糕，又怕完全放手后，品牌整合就会有很大的障碍。

想必很多商协会在成立之初，雄心壮志，集合了所有资源，结果呢“事必躬亲”成了“事必躬身”，把自己累得够呛，效率还低，会员服务跟不上，最后就陷入了“战略迷思”。星巴克是“人还在，心不死”，咱们商协会有时是“人都在，力不从心”。

所以任何成功的模式都不是一成不变的。商协会的运营也是如此。要敢于放权，善于合作。商协会可以学习星巴克的“黄金比例”，把核心业务，比如品牌建设、战略规划，牢牢抓在自己手里，而把一些日常服务、活动组织，通过内部项目合作、外部资源整合的方式，交出去。比如，可以把某些行业细分领域的活动，授权给某个有专长的会员企业来承办，我们提供品牌背书和资源支持。这样，既能调动会员的积极性，又能减轻秘书处的负担，实现“轻资产”运营。

要保持开放的心态，同时也要求了商协会得建立“压力测试”与“敏捷转型”能力。

星巴克如果真的把中国业务卖掉70%，却还想保留话语权，那对于今后的发展来讲，难说。因为新来的投资方，尤其是本土投资方，发大概率不会允许有过多的干涉。

• 商协会也一样，我们不能总想着“我”要怎么做，而是要问问会员们“你们”想怎么做。开放的商协会才能吸引更多的资源和人才。
• 商协会要成为复杂交易的“架构师”和“粘合剂”。没有顶层设计的股权分散，等于主动邀请混乱入场。

“搅局者”的危害：商协会要建立信任，而不是猜疑

正如滴滴和优步的交易，虽然优步拿了滴滴的股份，但它没有在滴滴整合优步中国时瞎搅和，这才实现了双赢。而星巴克保留30%的股份，并且还想把剩下的股权分给多个买家，这就意味着它想在背后操控。

反观商协会运营的大忌，就是“搅局”。这个“局”是会员之间的信任关系。一个商协会的生命力，不在于有多少资产，而在于会员之间形成了多少信任。

• 坚守原则，建立信任。商协会的核心资产是“信用”。我们的任何一个决定，都要以会员的整体利益为出发点。

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• 清晰的章程和治理结构是基石。星巴克现在的问题是它的出售方案不合理，导致未来治理结构不清。咱们商协会，在章程制定、理事会构成、工作机制上，必须清晰透明。谁说了算，谁负责执行，谁负责监督，都应明了，只有规则清晰，才能让大家把精力放在做实事上，而不是内耗。要么全力掌控，要么彻底放手——商业文明的进化，从不同情骑墙者。

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星巴克这出戏对我们商协会的运营来说，是一面很好的镜子。对于商协会而言，战略要通透，放权要彻底，合作要真诚，只有这样，我们才能真正汇聚起会员的力量，共同走向一个更美好的未来。